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  • Ing. Peter Strommer

Vom Einzelunternehmen zur internationalen Unternehmensgruppe

Ein Hauch von Glamour, internationale Reisen, weltweite Niederlassungen – und das alles entstanden aus „Vatis Hufschmiede 2. Generation“. Unmöglich, ein Traum? Nicht unbedingt, wenn es richtig angegangen wird.

In einer stetig stärker international vernetzten Welt kann sich heute kaum mehr ein Unternehmen der Internationalisierung entziehen. Spätestens, wenn der Absatzmarkt im eigenen Land ausgeschöpft ist, wird es Zeit, die Fühler weiter auszustrecken. Natürlich ist jede Branche etwas ganz besonderes, die eigene Firma umso mehr. Allerdings gelten auch einige grundlegende Spielregeln und Usancen, die es zu berücksichtigen gilt, wollen wir nicht Schiffbruch erleiden.

Wir wollen uns hier der marktgetriebenen Internationalisierung widmen.

Am Anfang steht daher die Frage, in welche Märkte exportiert werden soll. Wir suchen uns also Märkte, die mittelfristig ein vernünftiges Wachstum versprechen, wo wir uns vielleicht sogar noch keinem Verdrängungswettbewerb stellen müssen. Denn vor allem letzterer bedarf eines langen (finanziellen) Atems. Ein weiteres Kriterium ist die langfristige Strategie der Internationalisierung. Hier kann ein Einstieg in den einen oder anderen Markt die spätere Erweiterung durchaus hemmen. Als plakativstes Beispiel seien hier die USA angeführt, die zwar einen großen Markt versprechen, aber in letzter Zeit verstärkt zu extraterritorialer Gesetzgebung neigen. Mit anderen Worten, derzeit stehen viele Unternehmer vor der Entscheidung, weiter an Ländern wir Iran, Russland etc. festzuhalten, und somit Sanktionen seitens der USA bis hin zum Rauswurf aus dem US-Markt zu riskieren. Bei aller Bekenntnis zur Globalität, ist sich letztendlich doch jede Regierung selbst am nächsten.

Für die Auswahl gilt es aber auch noch viele andere Kriterien in die Rechnung miteinzubeziehen. Zugang zum Markt, rechtliche Hemmnisse (gerne in arabischen Ländern gesehen: der lokale Sponsor), unterschiedliche Normen (mm vs. inch, DIN vs. GOST, …) und andere gesetzliche Anforderungen an Produkte, Logistik, Zölle, Mitbewerb, und vieles mehr. All diese Informationen lassen sich heutzutage fast vollständig im Rahmen einer Desktop Analysis zusammentragen, Verbände wie die WKO sind hier auch eine gute Unterstützung, am besten aber Menschen mit breiter Kenntnis der jeweiligen Zielmärkte. Allerdings sollten wir die Rechnung nicht ohne den Wirt machen: Bereisen Sie die Länder, von denen Sie sich viel versprechen, beispielsweise im Rahmen von Wirtschaftsmissionen, Konferenzen und Messen. Nur dadurch lässt sich ein persönlicher Eindruck gewinnen. Und den benötigen Sie unbedingt. Wer seit jeher Probleme mit arabischen Kulturgütern wie dem Verbot von Alkohol und Schweinfleisch, Muezzin Rufen, Verhandlungsunterbrechung zum Gebet, und vielem mehr hat, sollte sich zweimal überlegen, eine Tochtergesellschaft in Dammam zu gründen. Oder ein entsprechendes Team dafür haben. Wobei dieses auch nicht alles lösen können wird – Stichwort Chefsache.


Sie haben den Zielmarkt in Visier genommen? Gut, denn jetzt geht es ans Eingemachte.

Ab jetzt ist es wichtig, die Dinge – aufgrund unterschiedlicher Umsetzungszeiten - in der richtigen Reihenfolge anzupacken. Wie bearbeiten wir den Zielmarkt - Direktvertrieb, Händlernetz, Vertriebstochter oder gleich eine lokale Produktion? Die Lösung dieser Frage bedarf einer längeren und offenen Diskussionsphase, vorwiegend getrieben vom Produkt- und Leistungsportfolio. Denn diese Entscheidung hat den längsten Hebel in der zukünftigen Kostenkalkulation, ebenso in der Risikodarstellung. Sofern nicht einzelne Vertriebsmodelle a priori auszuschließen sind (aus welchen Gründen auch immer), empfiehlt es sich alle Varianten (derer Sie eventuell noch gar nicht alle kennen) durchzurechnen und einander gegenüberzustellen. Auch sollte darauf Bedacht genommen werden, sich mit der Entscheidung für eine Lösung nicht die Zukunft alternativer Modelle zu verbauen. (Gerne gesehen: Der lokale Handelsvertreter, der beim ersten Mal einen tollen Eindruck macht, bereits mit ersten Verträgen winkt, aber auf den exklusiven Vertriebsrechten für die nächsten fünfzehn Jahre besteht.) Sehr hilfreich in dieser Phase ist ein Blick von außen (gerne auch ein advocatus diaboli). Schon oft ist aus der Idee mit dem Händlernetz ein Stufenplan, beginnend mit einem Repräsentation Office und lokaler Produktion am Ende, geworden. Zusätzlich empfiehlt es sich, ein internes Team zum Thema Internationalisierung aufzustellen, das alle Fachdisziplinen abdeckt. Nur so kann vermieden werden, einen wichtigen Gesichts- und meist auch Kostenpunkt zu vergessen. Außerdem wird damit der erste Schritt in Richtung einer neuen internationalen Unternehmenskultur gesetzt. Im Zuge der Diskussionen werden viele Mitarbeiter fachliche Defizite bemerken, und deren Beseitigung einfordern. Und zwar in allen Bereichen: Verkäufer und Sprachkenntnisse, Buchhaltung und der Umgang mit ausländischen Belegen, Währungs- und andere Risikoabsicherungen in der Finanz, internationale Verträge in der Rechtsabteilung, und vieles mehr. Dies führt uns zu einem weiteren kritischen Moment: Mangels bestehender Exportaktivitäten, gibt es noch keine Ressourcen. Beteiligte Mitarbeiter erhalten nun noch eine Zusatzbelastung zum Tagesgeschäft, das aber ebenso wenig leiden soll. Das Neue bietet bestimmt viel Anreiz, in diesem Team mitzumachen, der Erwerb von Zusatzqualifikationen entschädigt auch für vieles. Aber Zeit lässt sich nicht vermehren. Es bedarf also viel Fingerspitzengefühls auf der obersten Führungsebene, und deren klares Verständnis, dass man an einige Fragen besser Spezialisten heranlässt. Gute Spezialisten sind in dieser Situation jene, die nicht im stillen Kämmerlein arbeiten und das fertige Lösungskonzept „aus der Schublade“ übergeben, sondern gemeinsam mit dem hauseigenen Team die Lösungswege entwickeln. Dadurch ist nämlich die Umsetzung bereits auf halbem Wege, Wissenstransfer inklusive.


Der Business Plan steht? Gut, denn jetzt kommen die ersten Rückschläge in der Umsetzung.

Keiner schafft es, ausschließlich auf der Erfolgsschiene zu fahren. Wirklich keiner. Das eine oder andere Detail aus dem Business Plan muss in der Umsetzung angepasst und nachgeschärft werden. Der erste potentielle Kunde hat sich nun doch für einen Mitbewerber entschieden. Die Arbeitsgenehmigungen für den Leiter der ausländischen Niederlassung lassen auf sich warten. Und so weiter. Das kennt jeder. Wirklich jeder. Denn nun trifft die Theorie auf die Realität. Jetzt geht es darum, ruhig und umsichtig zu bleiben, pragmatisch zu agieren. Nichtsdestotrotz sollten jetzt Entscheidungen nicht wegen der einen oder anderen Enttäuschung auf die lange Bank geschoben werden. Der Projektplan hat sich geändert? Gut. Zusammensetzen, neu durchkalkulieren, Angebot revidieren. Die Kontrollbank ändert ihre Deckungsrichtlinien? Fein. Es gibt auch andere Kreditversicherer, Verträge lassen sich anpassen. Schließlich hat auch der Kunde das gleiche Ziel wie wir. Zur Not werden eben alle Hierarchieebnen auf beiden Seiten bemüht.

Sehr schnell sehen wir auch die eigenen internen Prozesse an ihre Grenzen stoßen. Das war vorhersehbar. Wir müssen nämlich nun bisher unbekannte Sonderfälle lösen. Mit einiger Routine darin lassen sich die Prozesse aber relativ einfach anpassen. Bis dahin ist Kommunikation der Schlüssel zum Erfolg. Denn ein Sonderfall allein rechtfertigt noch lange keine kardinale Umstellung der Prozeßlandschaft.


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TSM bringt „Vatis Hufschmiede“ international ganz groß raus – samt einem Hauch von Glamour.

Text by Markus Scheiblhofer

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